Da jeg kiggede tilbage på mine ca. 7 år som virksomhedsejer og -leder, var en af de ting, jeg ikke synes, jeg var god nok til, at rekruttere. Jeg fik rekrutteret nogle fantastiske mennesker, der i dag har stor succes i it-branchen, et par stykker har navne, der genkendes internationalt. Men jeg fik også rekrutteret personer, der enten ikke bidrog eller ligefrem påvirkede virksomhedernes udvikling negativt. Siden den gang har jeg beskæftiget mig indgående både teoretisk og praktisk med rekruttering af it-folk.
IT-branchen er ikke gode til rekruttering. Det er tankevækkende, når man tager i betragtning, hvor dyr en forkert rekruttering kan være. Der findes så vidt jeg ved ingen systematiske studier over omkostninger ved dårlige rekrutteringer, men anekdotisk materiale og egne erfaringer fortæller, at det kan koste op til et halvt år og have alvorlige konsekvenser for de øvrige medarbejderes trivsel. Det værste, jeg har oplevet, var at miste en stjerneprogrammør, fordi han blev frustreret over en for faglig svag nyansættelse (det skete i .com-dagene, hvor det var næsten umuligt at finde kvalificerede udviklere – de havde alle travlt med den ene eller anden fantastiske start-up).
Jeg har siddet med en leder fra en af landets mest anerkendte it-virksomheder, der fortalte, at deres rekrutteringstrategi gik ud på, at en medarbejder kom med en bekendt, der så blev ansat uden den store falbelade.
For at blive klogere på rekrutteringsprocessen – og for at finde ud af om der fandtes nogle hemmelige trick – tilbragte jeg et år i et headhunterfirma. Her lærte jeg, at headhuntere er gode til ledere og sælgere, men kommer til kort, når det drejer sig om specialister (eller nørder, om du vil). Det stemmer også med de erfaringer med at bruge headhuntere, jeg har hørt rundt omkring i branchen. Der kommer da nogle CV’er ud af det, men de er ikke stort bedre end, hvad der kommer ind ved slå stillingen op.
Hvad kan der gøres?
Første skridt er, at erkende, at rekruttering er en stor og vanskelig opgave. Når man tager i betragtning, hvor omkostningsfyldt det kan være at tage fejl, så kan de fleste virksomheder uden problemer bruge flere ressourcer på opgaven.
Dernæst skal man erkende, at der ikke findes én skabelon for rekruttering. Der er nogle overordnede rammer, man med fordel kan opstille, men hver rekruttering er unik. En succesfuld rekruttering kræver, at den der rekrutterer sætter sig grundigt ind i den konkrete stilling, der skal besættes, og ikke mindst i stillingens kontekst, herunder kolleger, ledelse, arbejdsmiljø osv.
Der kan opstilles en række generelle kriterier, der kan danne udgangspunkt for vurderingen af den konkrete stilling. I prioriteret rækkefælge skal man kigge på:
Sociale kompetencer/organisatorisk kompatabilitet
Dette er den vigtigste egenskab med mindre stillingen indebærer at man arbejder i isolation. Hvis ikke kandidaten passer ind i den organisatoriske kontekst, kommer ansættelsen aldrig til at fungere. Her er det især vigtigt, at være opmærksom på de nære kolleger, som kandidaten vil skulle arbejde sammen med. Afdæk deres særlige variant af virksomhedskulturen, deres idiosynkrasier, talte og utalte regler. Desuden anbefaler jeg, at bruge kollegerne aktivt i ansættelsesprocessen. Mere om det senere.
Fagligt potentiale
– Nysgerrighed
– Ærgerrighed
– Potentiale (se på fortiden)
Det næste kriterie handler om, hvad man kan forvente af kandidaten fremadrettet. Det er mere relevant end kandidatens nuværende faglige niveau. En kandidat der ikke er interesseret i eller har kapacitet til faglig udvikling vil i de fleste it-job være et dårligt match, uanset kandidatens aktuelle faglige niveau. En undtagelse kan være korte specialistansættelser, hvor der skal findes en kandidat, der kan gå ind og løse en opgave her og nu.
Fagligt niveau med fokus på det aktuelle, den nære fremtid
Hvis der er et fagligt potentiale kan man med fordel gå videre med kandidatens aktuelle faglige niveau. Dette kan fortælle om, hvor hurtigt kandidaten kan bidrage til bundlinjen. Her skal man huske at fagligheden over en it-karriere udvikler sig i takt med teknologiens udvikling, kandidatens interesser og arbejdsopgaver osv. Det er derfor vigtigt at fokusere på den aktuelle faglighed.
Faglig erfaring
Mens 10 år gamle kompetencer kan fortælle noget om kandidatens personlighed, men ikke meget om egnetheden til det aktuelle job, kan de fortælle noget om kandidatens personlighed og villighed til at bevære sig i takt med den teknologiske udvikling. Det kan også være interessant at se på, om kandidaten har været polyglot eller har koncentreret sig om en enkelt teknologistak.
Uddannelse
Danmark lider under en uddannelsesfetichisme. Der bliver lagt alt for meget vægt på akademiske uddannelser. Med mindre kandidaten er nyuddannet eller jobbet indebærer tunge datalogiske opgaver, som fx algoritmer (det gør de færreste it-job), så vil jeg anbefale at ligge mindre vægt på uddannelsen. Tekniske uddannelser er forældede før de er afsluttede, og de forbereder sjældent de studerende på at agere i en professionel it-organisation.
Kommunikation
– Læse
– Tale
– Skrive
De fleste it-stillinger indebærer masser af kommunikation. Det kan derfor være et stort handicap, hvis kandidaten ikke er en effektiv kommunikator.
Google-fu
Det aller meste it-udvikling kan passes ind under maksimen: “Der er nogen, der har gjort det før – bedre”. Det er en vigtig egenskab, at kandidaten kan udforske og navigere i de enorme rigdomme af viden og kode, der er tilgængelige. Det er sværere vurdere kvaliteten end det er at finde løsninger, så det er en vigtig at kandidaten kan forholde sig konstruktiv kritisk til eksisterende løsninger.
Konkrete tiltag i rekrutteringen
Forstå stillingen og dens kontekst. Tal med de kommende kolleger. Forstå deres kultur, deres sociale normer og tabuer. Forstå også de faglige krav til stillingen. Dette kræver, at der deltager en teknisk kompetent person i rekrutteringen. Disse findes desværre sjældent i HR-afdelingen.
Lav en effektiv screening af, om kandidaterne passer socialt til stillingen. Hvis ikke det er tilfældet, er det ikke kosteffektivt at bruge flere ressourcer på kandidaten. Nogle vil være i stand til at foretage denne screening telefonisk, mens andre vil foretrække et – kort – møde. Det kan overvejes at lade en af de kommende kolleger være med som passiv observatør. Det er dog vigtigt, at det er klart for både kandidaten og kollegaen, at det er den rekrutteringsansvarlige, der træffer beslutningen [hvorfor er dette vigtigt??]. Det kan være fristende at lave en initiel faglig screening også, men man skal være forsigtig med denne. En af de mest succesfulde udviklere, jeg har ansat, var biokemiker og havde kun et kort kursus i C++. Men han havde i den grad det faglige potentiale.
Hvis kandidaten kommer igennem den første screening, skal der tages fat på den faglige del af screeningen. Der er mange værktøjer og formater der kan anvendes. Det er dog vigtigt, at den faglige vurdering udføres af en teknisk kompetent person. Igen kan en eller flere af de kommende kolleger med fordel deltage som passive observatører. Den faglige screening skal være relevant i forhold til stillingen. Der er ikke meget fidus i at stille dybe datalogiske spørgsmål om komplekse algoritmer hvis stillingen går ud på at udvikle forretningsløsninger i .NET. Jeg anbefaler at fokusere på faglige problemstillinger, som kandidaten kan forvente at møde i det konkrete job. Disse kan fx løses som tavleopgaver med pseudokode. Har kan en af de kommende kolleger med fordel deltage, fx i form af pair-programmering. Man kan også med fordel bede kandidaten om at medtage noget nylig kode og lave et kodereview af dette. Den faglige vurdering kan foretages gennem dialog og behøver ikke have form som en eksamen. Og husk at lytte nøje på, hvad de kommende kolleger har observeret. De ved altid mere om jobbet end dig, der rekrutterer.
Hvis kandidaten kommer succesfuldt gennem den faglige vurdering er det kun et skridt tilbage. For du tjekker vel kandidatens referencer, ikke?